Memimpin (Strategik-Baik atau Buruk) dengan Contoh

Oleh : Ir Budiman Djoko Said, MM[1]

 

Our product include leaders like former President Jimmy Carter, Senator John McCain, NBA Star David Robinson, NFL Star Roger Staubach, astronout Alan Sheperd, Vietnam POW Vadm James Stockdale dan famed WW-II Fleet Admiral Chester W Nimitz. Even more impressive than these famous personalities, however, are the thousands of historically anonymous but intensely loyal officers who have graduated from US Naval Academy and gone on to serve the country with distinction. These men and women have been leaders in the truest  sense-often leading  subordinates into  hostile  waters, dangerous skies, or unnamable foreign lands as commanders of ships or submarines, pilots, or special forces officers; leaders who understand how to commit to a mission and inspire followers to get the job done.[2]

 Pendahuluan

Pernyataan diatas menunjukkan bahwa jantung kepemimpinan adalah contoh — leadership is a set of examples atau…to lead by examples. Para pengikut (subordinasi) mengharapkan pemimpin yang dapat dijadikan contoh. Berbeda antara dapat dijadikan contoh dan memberikan contoh, yang terakhir ini lebih kepada wujud retorika, pencitraan dan instruksional saja. Kesan yang sama dari LCDR Kelly L Laing,USN, perwira kapal selam yang berdinas selama 10 tahun setelah mendengarkan keluh-kesah perwira muda yang cenderung frustasi sebagai akibat kepemimpinan yang baik dan yang buruk.[3] Berbeda dengan pandangan sehari-hari; sepertinya melihat kepemimpinan dari sisi baiknya.

Contohnya isu kepemimpinan dinegeri kita belakangan hiruk-pikuk dengan kriteria dan harapan atribut seorang pemimpin bangsa yang dirindukan — sisi yang ideal. Ternyata dunia nyata dikejutkan dengan munculnya sisi yang kurang, yakni pemimpin yang disebut “racun” (toxic) —tipikal kepemimpinan yang menciptakan iklim kurang sehat. Pembiaran iklim ini memberikan ”ongkos” besar berupa risiko dan dampaknya terhadap organisasi. Komitmen dan harapan AD – AS yang ditunjukkan dalam FM (Field Manual) 22-100, menunjukan keseriusan memperoleh pemimpin yang luhur (dignity) dan terhormat (respect). Impian yang tentunya akan menempatkan kepemimpinan sebagai materi konsep pembinaan yang strategik dan pelibatan kepemimpinan ditingkat eksekutif sebagai domain kepemimpinan strategic.[4]  Konsep yang tidak boleh dianggap berjalan alami, namun harus dimonitor, dilakukan penelitian dan dikembangkan. Konsep yang tidak hanya berlaku sewaktu indoktrinasi di Lemdik dasar (Akademi) tetapi konsisten selama jenjang karirnya.

Ide tentang kepemimpinan, dan praktek kepemimpinan telah menjadi titik fokal didalam tulisan, diskusi, mashab, pembelajaran dan pelatihan, namun harus diakui sangatlah sedikit sekali yang sudah dilakukan di negeri ini. Kecenderungan positif tentang isu kepemimpinan serta reformasi, ditunjukkan TNI-AD dengan penyelesaian penyerangan Kopassus ke Lapas Cebongan dan TNI–AL dengan menampilkan seorang Pamen senior yang terjerat Narkoba, plus plus informasi jumlah per strata kepangkatan yang terjerat kejahatan Narkoba.

Apapun juga isu yang menerpa suatu organisasi, isu kepemimpinan akan menjadi titik fokal, artinya kepemimpinan yang baik akan kapabel dan efektif membawa organisasi menghadang ancaman atau peperangan mendatang. Upaya memaksimalkan efektivitas kepemimpinan dapat dilakukan dengan dua pilihan yakni seleksi atau pelatihan.[5] Kenyataannya sejarah lebih suka memilih pelatihan – sehingga porsi pelatihan kepemimpinan sangat besar, sedangkan seleksi kandidat pemimpin dinomor duakan.

Berbasis temuan Segal ditahun 1985[6], yang meragukan seseorang tanpa potensi (bawaan) sebagai pemimpin bisa menjadi pemimpin yang efektif berapapun “ongkos” pelatihan — maka pilihan untuk melakukan seleksi ketat kandidat pemimpin mengalahkan pilihan pelatihan. Mengingat Akademi Kepemimpinan terbaik adalah di Akademi Militer baik Darat, Laut maupun Udara, seyogyanya riset tentang Kepemimpinan lebih banyak dilakukan di-Akademi Angkatan. Bukan saja sangat bermanfaat bagi yang bertalenta untuk di asah menjadi pemimpin strategik, tetapi bisa dijadikan model peran (role model) Kementerian-kementerian lainnya.

Buruknya kepemimpinan dan penilaian kepribadian

Kepemimpinan adalah kekuatan yang sangat hebat. Sisi baiknya kepemimpinan mudah disebarkan/diajarkan, persuasif, berkelanjutan, meningkat dan menyatu. Sisi buruknya, bisa menjadi racun dengan perilaku seperti suka pamer, gaya yang berlebih-lebihan dan kesombongan, dll.[7] Ada baiknya menampilkan isu negatif dalam kepemimpinan yang bisa saja di nafikan berdalih “toleransi” atau “taboo“ untuk menghalangi munculnya isu semacam ini kepermukaan. Meskipun ada literatur yang menyebut hubungan saling melilit (entwined); antara ciri-ciri kepemimpinan dengan moral[8], dan sisi gelap dari moral bisa jadi juga saling melilit dengan buruknya kepemimpinan, makalah ini tidak akan membahasnya.

Adanya temuan mengejutkan dengan definisi suatu yang “buruk”(bad leader), atau “merusak” atau “racun“, tiga kata kata yang sama artinya untuk menunjukkan kepribadian maupun hubungan antar manusia yang bisa menimbulkan dampak negatif bagi pengikutnya dan organisasi militer tentunya.[9]Diawali keinginan Menteri AD – AS (Sec of the Army) Thomas A White, tahun 2003, yang meminta US Army War College, mencarikan model yang kapabel dan efektif menilai mana pemimpin – pemimpin yang (role model) memiliki ciri-ciri “destruktif” atau racun.Bagaimana menemukan simpton pengidap pemimpin “racun”itu terlebih dahulu inilah yang terpenting. Mengapa hal ini penting bagi AD — disadari bahwa tipikal kepemimpinan seperti ini akan mengurangi efektivitas organisasi dan “ongkos” organisasi akan menjadi lebih tinggi.[10]  Dibawah ini adalah statistik posisi pemimpin ditingkat Letkol dan Kolonel. Angka ekstrim sebesar 17.87% dengan atribut sangat tidak menguntungkan dan disebut sebagai kategori “racun” (toxic) dari keseluruhan jumlah di strata kepangkatan Letkol dan Kolonel.[11]

 Doc1

Catatan: Pemimpin yang baik selain didefinisikan menguntungkan / sangat menguntungkan (favorable), juga terdefinisi sebagai pemimpin yang konstruktif. Pemimpin dengan ciri seperti : berani dan memberikan semangat pengikutnya untuk berterus terang serta mem­beri­kan kesempatan diskusi yang mengalir dua arah, mengimplementasikan ide yang bagus, memberanikan / memberikan semangat berinovasi dan berkreasi serta menyelesaikan masalah dengan memeriksa dengan cermat akar masalahnya.[12]

 

Belakangan Letjen (purn) Ulmer dalam komunikasi individunya menyatakan secara kasar ada  8 – 12% perwira AD-AS dari pangkat kolonel bahkan keatas yang perlu dipindahkan dari Komandonya karena gejala-gejala “racun“ tersebut.[13] Pemimpin “racun” adalah ciri-ciri pemimpin yang ikut ambil bagian merusak perilaku dan menunjukkan tanda-tanda disfungsional. Pendekatan yang digunakan membahayakan pengikutnya dan berdampak terhadap organisasi dengan meracuni entusiasme, kreativitas, kewenangan dan ekspresi inovatif.

Reed, purnawirawan Kolonel AD-AS, proffesor di San Diego University, di-progdi kepemimpinan dan ilmu pendidikan, penulis terkenal dengan topik kepemimpinan “racun”, mengungkap ada tiga seri definisi kepemimpinan ini. Pertama, kurangnya perhatian terhadap kesejahteraan subordinasinya. Kedua, kepribadiannya maupun hubungan antar personil ber-effek negatif terhadap iklim organisasi. Ketiga, lebih memikirkan kepentingan sendiri, dan bila perlu berdiri diatas korban para subordinasinya[14]… atau orang lain. Pemimpin ini tentu saja harus diminimalisir demi kesehatan satuan yang memiliki pemimpin seperti ini. Pemimpin seperti ini kadang-kadang menekan subordinasinya dan menghasilkan tekanan (stress)dan nilai negatif yang tidak perlu serta tanpa harapan. Mengingat nilai dasar AD adalah hormat (respect), sepertinya tipikal kepemimpinan seperti ini malah kontra produktif dengan demonstrasi kurangnya rasa hormat subordinasi terhadap si pemimpin.[15] Beberapa literatur menyebutkan  pemimpin “racun“ sering menyalahgunakan kewenangan yang dimilikinya, khususnya terhadap subordinasinya, dan hanya mengabdi kepada kepentingan personalnya  saja.

Tentu saja ujung kepentingan individual akan tidak sama dengan misi organisasi. Kuat tidaknya intensitas pemimpin “racun“ membentang dari “super–racun“–“racun–karir”, dan yang terkecil adalah “sub–racun“.[16] Box menyebutkan ada tiga fitur perilaku pemimpin “racun” yakni “manajer mikro” (ada agenda tersembunyi), “berpura-pura” (pretender) dan “egomaniak” yang sering memanipulasi tentang orang maupun barang.[17]Bila didefinisikan sebagai pemimpin yang buruk (bad) selain “racun”, maka timbul dua kategori yakni pemimpin yang [1] tidak efektif dan [2] tidak etis.

Tiga tipikal pemimpin yang tidak efektif, yakni kepemimpinan yang “tidak kompeten“, “kaku” dan “melampaui batas” (intemperate). Sedangkan pemimpin tidak etis ada empat macam, yakni “tidak berperasaan” (callous), “korup”, “picik“ (insular) dan “jahat” (evil). Terakhir ini biasanya lebih suka menyakitkan subordinasinya, bisa secara fisik, psikis atau kedua-duanya.[18] Makalah ini bisa dijadikan langkah awal (hipothesa awal) proposal kajian akademik yang mencoba mengidentifikasi kepribadian, perlakuan versus kepribadian, hubungan antara kepribadian dan kepemimpinan (baik atau buruk), khususnya isu kepemimpinan “racun”.[19] Perangkat indikator kepribadian seperti MBTI (Myers- Briggs Type Indicators) dan Keirsey – Bates (Temperament Indicators) bisa menghubungkan kepribadian dan gaya kepemimpinan seseorang. Kepribadian dan gaya tertentu sangat menentukan efektif tidaknya kepemimpinan dan sangat menentukan kadar potensi seseorang bisa tidaknya mencapai tingkatan tinggi selama dinasnya. Contoh McArthur (ENTJ) dan Nimitz (ESTJ) jatuh dalam salah satu dari empat kategori tipikalkepribadian dengan instrumen MBTI, dan katagori NT dan SJ dengan instrumen Keirsey – Bates Temperament.[20]

Gabungan kepribadian, gaya kepemimpinan dan kemampuan adaptasinya membuat kedua Pati tersebut sukses besar berkarir. Gabungan unik tentang kepribadian akan menciptakan gaya kepemimpinan dan menentukan kualitas “kebisaan” (ability) kepemimpinannya.Empat tipikal kepribadian dari MBTI dapat digunakan sebagai prediktor pemimpin efektif, yakni ISTJ,ESTJ, ENTJ dan INTJ yang mencakup sekitar 78% dari Perwira menengah AS sampai ke Pati, dan hanya meliput kl 30% dari semua populasi Perwira. TJ menunjukkan dua parameter indikator sebagai pemikir dan kebijaksanaan. Populasi Perwira sebesar 95% diisi para  pemikir, dan sisanya meninggalkan kelompok yang harus “diprihatinkan” sebesar 5%.Perlu dicatat bahwa perangkat MBTI dan Keirsey – Bates sepertinya tidak dikenal di lingkungan TNI.[21]

 Baiknya Kepemimpinan berbasis kekuatan (strength – based leadership)

Sebagaimana dr Kartono Mohamad bermimpi tentang pemimpin RI yang memiliki integritas dan bagaimana sulitnya menemukan pemimpin dengan ciri-ciri seperti itu[22], sebaliknya negara lain justru telah lama membuat riset jauh kedepan terus menerus tentang pengembangan kepemimpinan yang ada dalam tubuh organisasinya. Tengok saja basis riset AD-AS tentang kepemimpinan dan menunjuk FM 6-22, sebagai doktrin Kepemimpinan mereka yang berbunyi:…mendikte semua pemimpin apapun juga posisinya untuk bertanggung jawab terhadap perkembangan dan perbaikan subordinasinya, …military leaders create the conditions for subordinate development by constructing a positive climate, engaging in self-development, and encouraging the growth of subordinates through mentoring, coaching, counseling, and careful job assignment based on individual talent.[23]

Konsep psikologik positif mengatakan tiga domain yang dapat digali lebih dalam yakni kepribadian positif dan bakat (interpersonal traits), pengalaman subyektif positif dan institusi positif serta komunikasinya. Domain pertama menjadi dasar dari konsep kepemimpinan berbasis kekuatan (KBK).[24] Konsep ini tidak berarti menafikan kelemahan yang ada, namun lebih fokus kepada talenta sebagai basis untuk dikembangkan dengan cara yang efektifuntuk menciptakan pemimpin yang kapabel dan adaptif.

Sejalan dengan konsep alternatif yang lebih memilih melakukan seleksi barulah dilakukan pelatihan maka KBK semakin memperkuat konsep seleksi sebagai basis penciptaan pemimpin masa depan. Dengan penjabaran yang lebih jelas tentang arah profesional (jabatan atau posisi), maka identitas kepemimpinan seperti apa (kekuatan) juga semakin jelas. Idealnya setiap posisi akan menyiratkan kekuatan masing-masing fungsional atau spesialisasi yang dibutuhkan sehingga pemimpin yang menduduki jabatan tersebut akan memanfaatkan potensinya yang maksimal.

Cara seperti ini bisa sangat efektif menciptakan pemimpin sesuai kedudukan yang ada dan bisa jadi tanpa memperhatikan senioritas, kesempatan, masa jabatan (tenure) atau posisi,sistem akan memilih seseorang yang bisa saja sangat junior–dampaknya organisasi bisa memetik manfaat memperoleh pemimpin-pemimpin riil puncak masa depan yang jauh lebih muda dan lebih efektif.[25] Harapan yang terkandung, pemimpin yang terseleksi sebagai KBK akan memperoleh potensi yang penuh sehingga “bisa” (able) memiliki profisiensi untuk mengembangkan subordinasi. Pemimpin yang sudah dibekali KBK mudah mengenali personilnya dan kekurangan tim dan “bisa” bertindak sebagai pembangun iklim positif, melibatkan diri dalam pengembangan diri/individual subordinasinya, memberikan semangat subordinasinya melalui “mentoring”, pelatihan, konseling dan menyarankan “pekerjaan” atau tugas yang cocok sesuai talenta masing-masing anggotanya.

Sebagai tambahan pemimpin KBK lebih kapabel memberikan “alir-balik” yang konstruktif selama diskusi pembinaan karir formal ataupun non-formal tentang performa profesional. Apabila si pemimpin KBK ini benar-benar mengenal dan memprihatinkan kekuatan (dan kelemahan) subordinasinya serta mengenal area profesi yang bisa dikembangkan. Kalimat-kalimat yang sangat diharapkan untuk dikerjakan sungguh-sungguh oleh setiap pemimpin masa depan.[26] Hasil riset yang dilakukan menunjukan ada beberapa katagori yang harus dilakukan seorang pemimpin agar menghasilkan iklim yang posisif. Kategori pertama atau tingkat tertinggi memiliki enam sub kategori yang harus mampu diemban seorang pemimpin, periksa tabel dibawah ini[27] ;

Higher-order Category
Building Subordinate Capabilities
Inspiring Subordinates
Managing Teams
Establishing Positive Climate
Caring for Soldiers
Leader Self-Development

Proses membangun kapabilitas (sub katagori 1), akan melibatkan pengertian : mengetahui apa yang harus dikerjakan seorang subordinasi (apapun juga tingkatnya) dengan baik, dan menunjukkan area profesi yang bisa dikembangkan dan ditumbuhkan. Sub katagori ini menginginkan peran pemimpin untuk kapabel dan jeli melihat kelebihan dan kekuatan serta kapabel mengembangkan menjadi lebih profesional baik pengetahuan maupun ketrampilan — tuntutan bagi pemimpin yang cukup sulit, perlu kesabaran dan kekuatan segalanya yang lebih.

Perhatikan bahwa enam sub kategori diatas menunjukkan kapabilitas seorang pemimpin untuk melakukan itu dengan baik. Misalnya membangun iklim positif, dengan cara mengatur dan membangun emosi. Sikap yang ditunjukkan pemimpin, akan cepat merambat kesemua bagian. Pemimpin yang sering marah-marah akan membuat pemimpin dibawahnya ikut-ikutan suka marah marah — bagaimana memotivasi anak buah dengan iklim seperti ini? Tabel ini diakhiri dengan teknik bagaimana sang pemimpin sendiri mengembangkan dirinya sendiri. Sedangkan kategori kedua memiliki sub kategori seperti tabel dibawah ini :

Secondary Category
Allowing Open Communication
Tolerating Risk / Mistakes
Approach ability
Emotion Regulation
Evaluating Climate through Observation

Kategori kedua ini lebih banyak menekankan kepada upaya untuk bisa mengontrol lingkungan kerja yang lebih nyaman bagi organisasi. Sepertinya iklim ini harus dilandasi suatu asumsi bahwa tidak ada ketakutan bagi individual dibawahnya untuk mengatakan dengan cara yang sejujurnya tanpa takut memperoleh retribusi yang tidak perlu[28] (hal 18) . Melinda mengatakan pemimpin KBK juga harus kapabel mencermati individual anak buahnya dengan segala talentanya, tanpa ini, dia tidak akan tahu dengan fondasi apa bisa mengembangkankekuatan masing masing individualnya.[29] Secara garis besar bagaimana pemimpin KBK harus bekerja periksa bagan di bawah ini[30] :

Doc2

 Talenta?

Berbasis Juk Kepemimpinan FM 6-22, yang menyebut parameter kepemimpinan pertama adalah kompetensi. Dalam perkembangannya Kompetensi mendapatkan terjemahannya hanyalah sekedar kemahiran atau kecukupan untuk bisa melakukan (adequate ability).[31] Tidak ada yang salah dengan menemukan kompetensi, namun cukupkah parameter ini akan membentuk pemimpin strategik? Kata kompetensi ini menjadi semakin berkurang gemanya. Dulu perwira TNI diangan-angankan memiliki tipikal Pemimpin yang sering didengungkan seperti … tanggap, tanggon, trengginas namun belakangan kata kata ini sepertinya sudah jarang lagi didengungkan, kecuali di lemdik TNI. Mirip-mirip dengan harapan FM 6-22, dengan angan-angannya, yakni … Army Leadership: Competent,Confident and Agile.[32] Dalam perjalanan riset kepemimpinan faktor kompetensi inipun masih dipertanyakan derajat kecukupannya sampai akhirnya ditemukan faktor yang sangat menentukan keberhasilan seorang pemimpin yakni “talenta”.[33]  Kata talenta ternyata berada jauh diluar format penilaian kompetensi seseorang, dan jauh lebih melengking dibandingkan pendahulunya yakni kompetensi. Talenta jauh lebih menentukan saat situasi mencapai kondisi menentukan hidup atau matinya seseorang atau kelompok. Simak lebih lanjut pernyataan Collins, et-all[34]:

Individuals either have the cognitive skills for strategy or they do not, and Collins’ observation, based on years of  experience  with  National  War  College  graduates, is most do not—not even among field-grade military officers with the potential for flag rank. There is scant evidence to date that professional education or training are at all successful in inculcating strategic insight into most individuals. Instead, the best we can do is to try to identify those individuals who have this talent and then make sure that they are put in positions in which they can use it to good effect.

Collins lebih memilih pemimpin yang memiliki talenta (bakat). Talenta adalah kekuatan dan kekuatan (strength-based) ini akan membawa organisasi menghasilkan efek yang dikehendaki. Wardysnki, dalam tulisannya tentang talenta ditubuh AD – AS , mencontohkan Cpt Pilot Air Flight 1549, Chesney Sullenberg yang menyelamatkan 155 jiwa penumpang dan awaknya dari dinginnya sungai Hudson – keajaiban Hudson… adalah talenta. Performa Cpt Sullenberg benar-benar disebut liar diluar ekspektasi yang diharapkan, dia telah melakukan yang tidak bisa dilakukan pilot yang memiliki performa tinggi sekalipun.

Performa liar seperti ini hanya bisa diterjemahkan dalam kata-kata “talenta”. Dalam hitungan detik, dia telah berhasil berhitung dalam langkah alternatif yang bisa dilakukan, a.l: alternatif bandara terdekat, faktor ketinggian dan konsentrasi populasi dan aplikasi fisika yang fundamental untuk mendaratkan pesawatnya darurat di air dengan selamat. Mutu dan frekuensi pelatihan sendiri tidak akan pernah menjamin “outcome” semacam itu. Dalam situasi sangat kompleks seperti itu, bergerak cepat dan situasi tidak menentu, talenta Sullenberg kapabel mengatasinya.[35] Kalau begitu apakah talenta diluar bagian dari kompetensi?  Talenta bisa dikatakan bagian dari kompetensi, kalau boleh dikatakan bagian terdalam, dan tidak semua orang memilikinya.[36] Mengingat talenta dengan segala “outcome”nya adakah hubungannya dengan kecerdasan atau lebih spesifik lagi dengan kejeniusan seseorang? Atau adakah perbedaan antara talenta dan jenius? Dapat dicontohkan disini bahwa Ike (Eisenhower) dan Omar Bradley adalah perwira yang memiliki talenta, sedangkan George S Patton adalah jenius (inteligensia). Kategori akhir ini hampir pasti tidak diragukan lagi memperoleh penghargaan tinggi saat wisuda, namun tidak ada yang bisa memastikan apakah penghargaan tinggi tersebut akan berjalan seiring dengan perjalanan karirnya.[37] Bahkan pendidikan strategikpun tidak pernah bisa mengecilkan perbedaan yang ada diantara keduanya, tetap ada jurang yang cukup jauh diantara keduanya —- berita terbaiknya faktor talenta menjamin berkecukupan bahwa pekerjaan akan dijalankan dengan cara yang terbaik (to get the job done).

Alhasil talenta menjadi preferensi seseorang untuk dipilih ketimbang inteligensia atau kejeniusan. Beberapa literatur lebih suka menyebut talenta  analog dengan high potentials.[38] Ada kategori high potentials dan high performers.  Atau ada yang lebih suka menyebut pemimpin bertalenta dan pemimpin baik (good leader), apapun juga sebutannya orang akan memilih yang pertama. Mengukur seseorang yang “high performers” atau “baik” jauh lebih mudah dengan format matriks, dll, berbeda dengan “high potentials” atau “talenta” atau bahkan KBK yang beberapa parameternya sulit dihitung (intangible), seperti apa yang dimiliki Cpt Sullenberg.

Penelitian Wardynski melambungkan parameter talenta sebagai materi yang kapabel mengefektifkan kepemimpinan, namun Sean McDonald, mengungkapkan bahwa sukses pemimpin bisa disebabkan karena pemahamannya seseorang untuk kapabel mencermati identitas kelompok (meskipun tadinya berantakan) dan dengan cepat bisa mempertajam kembali dengan cara – cara yang positif.[39]

 Kesimpulan

Isu Kepemimpinan bukanlah isu yang bisa dipandang remeh, apalagi yang menyangkut domain kepemimpinan eksekutif atau masuk dalam domain strategik, mengingat  terjaminnya strategi keamanan nasional serta obyektif kepentingan nasional akan menjadi taruhannya (to get the job done). Patut dicermati bahwa isu kepemimpinan dengan segala riset dan literaturnya dinegara lain sepertinya lebih terbuka dari lingkungan militer saja, dibandingkan dari lingkungan birokrat. Menarik pernyataan Doktor Karen Wilson-Starks, pakar kepemimpinan korporasi;…

pemimpin “racun” akan tumbuh subur, sebab perilaku ini akan diturunkan dan diikuti terus menerus kebawah, dan mereka seringkali tersembunyi aman (mungkin saja dibalik keengganan atau ketakutan subordinasinya untuk melaporkan). Konsep ini tumbuh disebabkan kekeliruan pemahaman model kepemimpinan (role model) itu sendiri. Apa yang dilihat dari si pemimpin itulah yang terbaik untuk diikuti, dan selama masih ada pemimpin-pemimpin seperti itu akan tetap berkembang subur tipikal ini didalam organisasi.[40] Lebih jauh Karen menyatakan bahwa pemimpin seperti ini mempunyai isu psikologik yang tak terpecahkan, seperti ketakutan untuk tidak dikenal, takut gagal, merasa kurang, kurang PD, atau bahkan berlebihan-lebihan PD nya. Kepemimpinan racun adalah solusi mereka menyembunyikan kelemahannya.

Kepemimpinan racun, seriuskah kehadirannya? Sepertinya kehadirannya hanya bisa dirasakan oleh pakar personil atau psikolog saja. Bagaimana mendeteksi simpton ini sedini mungkin dalam suatu prosedur formal ataukah akan dibiarkan saja, tentu saja tim peneliti dengan spesialisasi kepakarannya akan bisa lebih mencermati hal ini. Pemimpin dengan basis kekuatan (KBK) akan lebih mewarnai kurikulum pelatihan kepemimpinan saja. Menemukan kandidat pemimpin melalui seleksi psikologik tentunya akan lebih sulit dalam suatu kohort tertentu (satu angkatan pendidikan) namun diyakini dengan distribusi talenta per setiap individu dalam organisasi akan kapabel mensinergikan kapasitas dan sekaligus memajukan organisasinya[41], dan untuk klarifikasinya periksa gambar di bawah ini .

 Doc3

Gambar no.1 Tentang distribusi talenta

Referensi: Wardynski, figure 2, hal 13. Perhatikan distribusi talenta individual digambar kanan atas dengan elemen skill, knowledge dan behaviour, sedang gambar bawah merupakan distribusi talenta dalam suatu organsisasi. Interseksi distribusi ini akan mensinergikan produktivitas organisasi. Bagaimana memadukan perbedaan distribusi talenta personil A sampai dengan Z spt pada gambar, seperti memasang masangkan teka-teki kotak silang (jigsaw puzzle) dan mencari yang paling pas diantara personil organisasi agar kapabel mensinergikan obyektif organisasi.

Disadari bahwa isu perencanaan sumber daya (manpower planning) atau seleksi atau pemilihan kandidat pemimpin seperti ini[42] evaluasinya sungguh-sungguh memerlukan keberanian menampilkan data primer maupun sekunder sebanyak mungkin, agar menghasilkan sesuatu yang benar-benar akademik … dan bermanfaat bagi perencanaan masa depan, bukankah hidup yang hakiki adalah masa depan kita — to be a world quality Navy?

Apapun juga bentuk penelitian atau kajian akademik tentang sumber daya manusia setidak-tidaknya menunjukkan kepada publik (ada manajemen perubahan) bahwa TNI – AL melaksanakan strategi tentang sumber daya manusia sebagai kapital (human capital strategy). Hal ini paralel dengan reformasi pola pikir dan iklim kepemimpinan yang lebih modern dan terbuka dan akhirnya berujung pada proses transformasi menuju kekuatan tempur yang tangguh. Organisasi tentu saja akan sangat berterimakasih kepada tim peneliti, yang akan memperbaiki seleksi, pemilihan, pemilahan dan penyisihan personil sehingga benar-benar bisa menemukan kandidat yang bertalenta. Dalam suatu kohort tertentu talenta akan dirasakan penting kehadirannya utamanya ditingkat Pamen ke Kolonel yang memiliki porsi aktivitas dan mobilitas yang sangat tinggi. Merekalah personil inti pemikir dan pemimpin strategik Angkatan selain kapabel dan berpengalaman memasteri kompetensi yang diperlukan. Masalahnya kapan akan dilakukan penelitian seperti ini.

Menghasilkan sesuatu tentu saja tidak bisa dilakukan dengan kajian sesaat atau singkat yang barangkali masih belum menyentuh kaidah-kaidah penelitian dan substantifnya, sehingga penarikan kesimpulannya bisa diragukan. Bukankah Kasal telah memberikan peluang (dan tantangan untuk dijawab) bagaimana membangun profesionalisme berbasis kompetensi[43], dan makalah ini barangkali sudah membantu dengan generik membangun kepemimpinan bukan lagi berbasis “kompetensi” tetapi lebih kebasis “talenta”.

Akademi Angkatan sebagai “produsen” pemimpin masa depan perlu mengkaji ulang materi kuliah kepemimpinan dengan lebih memberikan bobot analisis, bukan lagi lebih berbobot pada doktrinair atau instruksional berbasis Juklak atau Juknik Kepemimpinan ABRI/TNI. Bahkan sangat diperlukan laboratorium kepemimpinan yang bukan saja akan menjadi “center of excellence” Kepemimpinan TNI-AL, tetapi juga akan dilirik oleh kementerian lainnya. Komuniti non-militer sementara ini masih tetap memandang Akademi Angkatan sebagai produsen pemimpin masa depan, mengapa stigma ini tidak dipertahankan ?


[1]    Mantan DanSeskoal, purna tugas tahun 2001, tahun 2002 bergabung dengan UPN Veteran Jakarta sebagai WR-III dan juga bergabung dengan CDMS (Center of the Defense and Maritime Studies) sekarang FKPM (Forum Kajian Pertahanan dan Maritim), 2006-2011 sebagai Rektor UPN Veteran, 2011, bergabung kembali dengan FKPM sebagai wakil ketua sampai sekarang,

[2]    Stonaker, Ghislaine.W, Lieutenant US Navy, Stonaker, Kristopher W,Lieutenant, US Navy, Thesis US NPS, June 2005, MS in Leadership and Human Resources Development, “An Analysis of Leadership Opportunities, Experiences and Influences at the US Naval Academy from the Prescpective of Midshipmen“, hal 1, diambil dari Brad Johnson and Gregory Harper “Becoming a Leader ; the Annapolis Way“ (2005, p. 9).

[3]    Laing, Kelly.L, LCdr US Navy, Air University, April 2009, “Leadership in Command Under The Sea“. Preface.

 

[4]    Major Berlain Hatfield Junior, USAF, A research paper presented to the Research Dept  of Air Command and Staff Coll, March 1997, “Strategic Leadership Development: An Operation Domain Application”, Preface, halaman 3…The idea for application of the Strategic Leadership Development Inventory (SLDI) to the Operation Domain originated from the Organizational Cultures Research Elective. This paper is an effort to apply the model and tools used within the SLDI for senior leaders (Colonel and Flag Officers) to the level of majors and lieutenant colonels.

[5]    Atwater, Leanne dan  Yammarino, Francis.J, ONR-TR-70, Office of Naval Technology, June 1986, ”Personal Attributes as Predictors of Military Leadership:A Study of Midshipmen Leader at USNA(US Naval Academy)”, hal 3.

[6]    Ibid, hal 4.

 

[7]    Elle, Stephen.A, Col US Army, Strategic Research Project, US Army War Coll, 2012, “Breaking the Toxic Leadership Paradigm in the US Army“, hal 2.

[8]    Miller, Christoper A, Lt US Navy, Thesis US NPS, MS in Leadership and HRD, Dec 2006, “ The Influence of Midshipmen Leadership on Morale at the US Naval Academy “,  hal 5.

[9]    Box, John E, Col US Army, US Army War College, Class of 2012, (Strategic Research Project), “Toxic Leadership in the Military Profession“, halaman 9. Statistik yang didapat dari seluruh Angkatan.  Tipikal kepemimpinan seperti ini hampir pasti akan hadir disemua strata organisasi baik militer maupun sipil, yang membedakan mungkin hanya jumlahnya.

[10] Ibid.

 

[11] Reed, George, Col US Army (Ret), “Leadership Style, Organizational Climate and Organizational Effectiveness : What’s Style Got To Do With It?“, Slide ke # 25, temuan Reed juga menampilan strata Pati dan Executif.  george.reed@sandiego.edu .

[12] Steele, John.P, Center for Army Leadership, 2011, Technical Report 2011-3, “Anticedents and consequences of toxic leadership in the US Army  :  A two year review and recomended solutions“, Hal 14.

[13] Ibid, hal 10.

 

[14] Toxic leaders rise to their stations in life over the carcasses of those who work for them and obsequious to peers and especially to superiors, but their deficiencies are evident to subordinates.

[15]   Reed, George E, Col US Army (Ret), Military Review, July-Agust 2004, “Toxic Leadership”, halaman 70.

[16] Opcit,  Halaman 11, kata Stanley Foster Reed, dalam bukunya “The Toxic Executive “….to the “ sub-toxics ‘who are just beginning to learn how to be mean, rotten, deceitful or non-caring.

[17]   Opcit, halaman 14. …berapa komandan brigade yang langsung diganti, dll. Berpura-pura (pretender) bagi pemimpin yg tdk suka mendengar ide bawahan, atau pura-pura saja mendengar, merasa tahu segalanya, tdk pernah mau belajar dari kesalahan, dll. Ego maniak bagi pemimpin yg ingin kepuncak tangga karir, dengan segala “ongkos “ (cara), yang penting selamat, tdk peduli diatas korban subordinasinya atau peernya. Selanjutnya di hal 16… di tahun 2011, 14 Komandan Satuan di Angkt Laut AS dicopot jabatannya, thn 2010, 17 Komandan dicopot, thn 2003, terbesar dengan 26 Komandan satuan dicopot.

[18] Barbara Kellerman, “Bad Leadership“,  Slide # 12, # 13.

[19]   Jawaban Prof George E Reed , Ph D per e-mail, Thursday, May 23, 2013, at  10.11 PM kepada penulis…:The higher a toxic leader rises in an organization the more damage they inflict. If they stay a long time others will tend to view that kind of leadership style as right and proper. More junior officers will emulate that behavior and a cycle is reinforced. You ask a very good question when you ask what it is that makes them toxic. I have always deferred on that question, leaving it to the psychologists and psychiatrists. I have no expertise in those fields. I suspect, however, that many toxic leaders have deep seated insecurities. They use bullying and humiliating behavior to protect themselves by pushing away others. I see it as an emotional defense mechanism. That is one explanation. There are also some people in authoritative positions who are emotionally stunted, lack empathy, and are narcissistic (self-love). Some would call them psychopaths in uniform. I suspect there are more who are simply hiding their own faults and insecurity than those who are psychopathic, but it is just a guess on my part. Thank you again for contacting me about the article and I wish you well.

[20]   Moraski, Jane M, LCdr US Navy, Thesis USMC Staff Coll, MMAS , April 2001, “Leadership: The Personality Factor“,  Preface.

[21]   Ibid, halaman iii. Kedua perangkat tersebut, mungkin saja sebagian digunakan atau mungkin memang tidak digunakan di lingkungan TNI, ada baiknya untuk dikaji para psikolog militer, mengingat perangkat (merits atau conduite) penilaian yang ada akan terbantukan dengan kedua perangkat ini untuk menilai, atau mungkin conduitenya yang perlu disempurnakan. Definisi di “prihatinkan” (sebesar 5 % diatas) sebenarnya berasal dari kata compassionate (patut dibelas kasihani).

[22]   Mohamad, dr Kartono, Harian Kompas,  Opini,  Senin, 3 Juni 2013, “Integritas“,halaman 6.

 

[23] Melinda Key-Roberts, US Army Research-Institute, Matthew Budreau, Univ Of Saint Mary, Technical Report 1321, Sept 2012,  “Applications of Strength – Based Leadership Theory for the US Army“, hal 1.

[24] Ibid, hal 10.

[25]   Konon kabarnya beberapa negara menggunakan konsep ini sebagai bagian pembinaan karirnya (Shell system?), sehingga banyak pejabat menengah dan senior, masih sangat muda namun dijamin bertalenta misal Angk Perang Singapore, Israel. Begitu strategiknya menciptakan Pemimpin strategik, pemimpin masa depan, sehingga pejabat yang bertanggung  jawab (OIC/officer in charge) untuk menemukan dan menciptakan talenta kepemimpinan strategik, biasanya dipegang mereka yang bertalenta juga (Aspres?).

 

[26] Opcit, hal 10…..According to both SBL (strength-based leadership) and Army Leadership Doctrine, understanding subordinates’strengthsand weaknesses may inform the development of both short  and long-term goals for junior leaders. Understanding what subordinates excelat also allows leaders to assign tasks that present opportunities for further development. In addition, leaders are better able to give constructive feedback during formal and informal discussions of job performance when they are aware of subordinates’ strengths and areas for growth. Berlawanan dengan konsep pemimpin “racun” yang justru tidak suka melihat kelebihan (dan kekurangan) subordinasi atau peer-nya (atau competitor?) karena akan mengganggu kepentingannya.

[27] Melinda Key-Roberts, US Army Research-Institute, Matthew Budreau, Univ Of Saint Mary, Technical Report 1321, Sept 2012,  “Applications of Strength – Based Leadership Theory for the US Army“, hal 16-17.

 

[28] Ibid, hal 18.

[29] Ibid, hal 12.

[30] Ibid, apendix-C, hal C-1.

 

[31]   Wardynski, Casey, PHD,Col US Army, et-all,3 persons, US Army War Coll, Nov 2009, “ Talent : Implications for US Army Officer Corps Strategy”, hal  8.

[32] Ibid,

 

[33] Ibid,

[34]   Gray, Colin.S, US Army War Coll, Nov 2009, “Schools for Strategy : Teaching Strategy for 21 St Century Conflict”, hal 1-2.

[35] Wardynski, Casey, PHD,Col US Army, et-all, 3 persons, US Army War Coll, Nov 2009, “Talent : Implications for US Army Officer Corps Strategy”, hal  8.

[36] 35       Dikirim oleh Ltk (KH/W) Wiwin H, Subditlapsi TNI-AL, windhkhasman@yahoo.com, Sabtu, 8 Juni 2013 15:55….kepada penulis.A competency is an underlying characteristic of an individual that is causally related to criterion-referenced effective and/or superior performance in a job or situation” (Spencer and Spencer, 1993:9). Dengan pengertian ini maka talenta adalah bagian dari kompetensi.

 

[37] Gray, Colin.S, US Army War Coll, Nov 2009, “Schools for Strategy : Teaching Strategy for 21 St Century Conflict”, hal 1-2. Patton  lebih senior dibandingkan Omar maupun Ike di Point (West Point).

[38]   Allam III, Walter.H, LCdr USN, Fussel, Jonathan.M, LCdr USN, Timmons, Marty.D,Lt USN, Thesis NPS, MS in defense Analysis, June 2012, “High Value Talent : Identifying , Developing, and Retaining Naval Special Warfare’s Best Leaders“, Hal 18 -19

[39]   McDonald, SeanP, Maj US Army, Journal Military Review, January-February 2013, Pemenang Essay Mc Arthur tahun 2013, “Empirically – Based Leadership : Integrating The Science of Psychology in Building a Better Leadership Model, dia mencontohkan beberapa Komandan satuan yang tadinya beranggotakan satuan yang terpisah pisah karena kalah bertempur atau karena berasal dari Lapas, namun berhasil menjadi satuan yang sukses dalam pertempuran. Misal Jen William Slim yang ambil alih Komandan Korps ke-14 AD Inggris di Birma, Jend Ridgewayyang mengambil alih korps AD – AS ke-8 di Korea sewaktu perang Korea, dan mungkn pembaca pernah nonton film “ The Merryl Marrauder “? Pak Merryl lah Komandan  yg bertalenta.

 

[40]   Elle,Stephen.A,Col US Army, Strategic Research Project, US Army War Coll, 2012, “ Breaking the Toxic Leadership Paradigm in the US Army“, hal 8.Mungkin ada benarnya juga konsep ini, mencermati organisasi geng-geng, kelompok radikal, anak-anak yang suka tawuran atau melakukan “bullying” , karena mengikuti contoh pemimpin “ besarnya”.

[41] Wardynski, Casey, PHD, Col US Army, et-all,3 persons, US Army War Coll, Nov 2009, “Talent : Implications for US Army Officer Corps Strategy”, hal  8

 

[42]   Kepemimpinan adalah bagian dari isu perencanaan sumber daya manusia (manpower planning).

 

[43] Jalasena, Edisi no.1, tahun III/2013,  wawancara khusus Jalasena dengan Kasal, hal 7.

 

0 0 votes
Article Rating
Subscribe
Notify of
guest
0 Comments
Inline Feedbacks
View all comments
0
Would love your thoughts, please comment.x
()
x
Share via
Copy link
Powered by Social Snap